Ako viesť váš tím, keď je vyčerpaný (a vy ste na tom podobne)

Zdroj: únava, práca

"Čo sa stalo s mojím predsavzatím?" poznamenal vedúci uprostred rozhovoru. Diskutovali sme o tom, ako sa on a jeho tím prispôsobili druhej vlne pandémie a reagovali na najnovšie správy, že na obzore môže byť vakcína. Navonok bolo všetko v poriadku: Podnikaniu sa darilo a jeho spoločnosť bola v dobrej pozícii.

Táto poznámka napriek tomu opisovala jeho skutočné znepokojenie: Na osobnej úrovni prežíval stratu odhodlania a energie. Prístupy „pevnej ruky“ a rýchlych reakcii, ktoré charakterizovali jeho vodcovstvo počas prvej vlny, sa stávali nejasnými, menej dômyselnými a oveľa nestálejšími.

Autorka článku, doktorka Merete Wedell-Wedellsborg prevádzkuje vlastnú prax v oblasti obchodnej psychológie u klientov vo finančnom, farmaceutickom a obrannom sektore, ako aj v rodinných firmách.

Keď sme prechádzali jednotlivé vrstvy organizácie, ukázalo sa, že tento pocit bol rozšírený medzi ostatnými nadriadenými a manažérmi. Incidenty spôsobené stresom pribúdali, a reakcie ľudí sa stávali emotívnejšími.

To isté pravdepodobne platí pre širokú škálu spoločností a sektorov. Nazýva sa to rôznymi názvami: „pandemická únava“, „mentálna hmla“ aj „nekonečné čakanie“, len aby sme spomenuli niekoľko fráz, ktoré použili pracovníci. Klienti spomínajú, že sú unavení, znudení, a že „rok 2020 bol už dosť ťažký.“ Dokonca aj tí, ktorí pracujú v rozvíjajúcich sa odvetviach, uvádzajú, že sa cítia „emočne amputovaní“. "Včera som bezdôvodne plakal," povedal mi ďalší (zvyčajne tvrdohlavý) klient. Iní bojujú s tým, že nemôžu robiť veci ako cvičenie s veľkým nadšením, ako to bolo počas prvej vlny pandémie. Na ich úplne novú kolekciu domácich fitnes pomôcok padá prach. A nikto už nemá radosť z ďalšej virtuálnej „šťastnej hodinky“ v práci.

Zdá sa, akoby bol celý svet unavený. Aj keď vakcína svieti na konci tunela, posledný úsek bude dlhý a možno si vyžiada väčšiu daň v našom profesionálnom a osobnom živote, ako očakávame.

Aby vedúci pracovníci úspešne prešli druhou vlnou, musia znovu preskúmať svoju osobnú odolnosť a odolnosť členov svojich tímov: schopnosť a silu prekonávať prekážky, odraziť sa a zotaviť sa z problémov. Aký silný ste pod tlakom? Ako rýchlo sa odrazíte po prehre?

A to najdôležitejšie: Ako nájdete mentálnu silu, ktorá vám pomôže dobehnúť cieľovú rovinku?

Ako viesť, keď je unavený celý svet

V porovnaní s adrenalínovou reakciou na jar a falošným oživením cez leto si druhá vlna vyžaduje nové pochopenie osobnej odolnosti. V prvej vlne sme sa spoliehali na psychologickú núdzovú reakciu nazývanú vzrušenie. Šoky, hrozby a náhla neistota nás nútia byť v strehu a aktivujú zdroje, ktoré sú hlboko v nás: adrenalín, bojovnosť a spoločné úsilie. Táto odpoveď je impulzívna, takmer univerzálna a okamžite rozpoznateľná v mnohých tímoch.

Schopnosť zvládnuť druhú vlnu je o niečom, pretože sa spolieha na psychologickú výdrž. Psychická výdrž spočíva v hlbšie zakorenených emocionálnych vzorcoch formovaných našimi individuálnymi potrebami, históriou a skúsenosťami. Vytrvalosť je nevyhnutná, pretože, úprimne povedané, druhá vlna nie je vôbec vzrušujúca. Ľudia hlásia pocity nudy, samoty a nervozity. Teraz sa už nemôžeme spoliehať na núdzovú reakciu. Druhá vlna si vyžaduje vytrvalosť, výdrž a dokonca aj vzdor proti náhodnosti, pochmúrnosti a bremenu pandémie.

Pestovanie odolnosti si vyžaduje určité emocionálne prepojenie a iný druh prístupu k členom tímu a kolegom. Základnou úlohou je identifikovať najväčšie výzvy a v budúcom roku sa sústrediť na psychologickú vytrvalosť, ktorú musíte spolu s vašim tímom v sebe nájsť. Existujú tri kľúčové kroky: porozumenie rozdielu medzi naliehavosťou a dôležitosťou; vyváženie súcitu a povzbudenia; a hľadanie nových spôsobov, ako dodať energiu sebe a ostatným.

Pochopenie urgentnosti vs. dôležitosti

Môže to znieť ako samozrejmosť, ale je úžasné, ako veľmi sa celé organizácie vyhýbajú čeleniu najťažším výzvam, ktoré pred nami stoja. Jedným z dôvodov je naša prirodzená reakcia na krízy: Stali sme sa krátkozrakými a odsúvame všetko, čo nie je urgentné. Len čo sme urovnali to, čo je urgentné, cítime, že si zaslúžime dobrý odpočinok. V niekoľkých špičkových tímoch, ktorým v súčasnosti radím, existuje tendencia buď nevidieť prichádzajúce výzvy, alebo racionalizovať: „Keď skončí Covid-19, budeme sa problémom venovať.“

Vedúci a tímy sa musia vyhnúť tomuto pokušeniu. Zatiaľ čo odpočinok je mimo pracovného dňa nevyhnutný, neaktivita počas neho sa môže vypomstiť. Napríklad vo vojenských jednotkách je nuda a čakacia doba vnímaná ako stresujúcejšia ako skutočný boj. V štúdii nazvanej „Výzvy odpojenej mysle“ vedci zistili, že keď bolo ľuďom nariadené sedieť v miestnosti a nič nerobiť, rozhodli sa radšej si dať elektrické šoky, než tráviť čas v tichosti. Zdá sa, že väčšina ľudí radšej robí niečo ako nič, aj keď je to neproduktívne alebo škodlivé. Ako mi povedal vysoký dôstojník NATO pre moju knihu Battle Mind: „Je lepšie konať a urobiť rozhodnutie, ako nekonať. Inými slovami, dôsledky sú často väčšie, ak sa rozhodnete nekonať, ako keby ste konali. Ochota riskovať je predpokladom schopnosti konať pod tlakom alebo v náročných situáciách. “

Cestou vpred môže byť nasledovanie príkladu výkonného riaditeľa, ktorému radím. Aj napriek tomu, že jej podnikanie bolo úspešné počas celej pandémie Covid-19, rozhodla sa nezaspať na vavrínoch, ale položiť si otázku: „Ako premeníme krátkodobú dynamiku na dlhodobé výhody?“ Požiadala svoj výkonný tím, aby prišiel s nápadmi do budúcnosti a zriadila pracovnú skupinu s vysokovýkonnými talentmi z celej organizácie. Konkrétne ich požiadala, aby zvážili kroky, ktoré by mohli podniknúť tu a teraz, kroky, ktoré by sa v nasledujúcich rokoch nakoniec stali dlhodobými konkurenčnými výhodami.

Ďalším prístupom by bolo opýtať sa seba a svojich kolegov, či ste v skutočnosti úplne pripravení na stresujúce obdobie, ktoré sa nevyhnutne spustí po očkovaní. Spoločnosti sa budú usilovať získať späť stratené peniaze a získať späť stratených zákazníkov. Pre mnohé podniky bude riešenie následkov rovnako intenzívne ako riešenie krízy.

Spýtajte sa seba a svojich tímov: Robíte všetko pre to, aby ste z krízy vyšli silnejší? Možno sa vám pomaly míňajú príležitosti. Teraz môže byť vhodný čas na nové nápady a myšlienky.

Vyváženie súcitu a povzbudenia

Aby ste mohli konať, musíte byť vy a vaši zamestnanci motivovaní konať. Vyžaduje si to súcit aj povzbudenie.

Najprv sa pozrime na súcit. V tomto období krízy vznikli podmienky, ktoré plodia depresiu, osamelosť a úzkosť: práca v izolácii, zdravotné problémy, neistota zamestnania, veľké pracovné zaťaženie a rýchlo sa meniace priority. Globálny prieskum uskutočnený spoločnosťou Mercer zistil, že väčšina z 270 opýtaných poisťovacích spoločností v súčasnosti považuje duševné zdravie za rovnako veľké riziko ako fajčenie.

Vedúci pracovníci to musia myslieť s duševnou pohodou vážne. To znamená, že vaši zamestnanci potrebujú viac tepla a pohodlia, ako pred pandémiou. Nemôžete však upokojiť svoj tím tabuľkami a plánmi; to vyžaduje odvahu počúvať v najťažších chvíľach - odvážiť sa hovoriť o pochybnostiach a nepohodlí - namiesto toho, aby ste prešli k ďalšiemu bodu programu.

Existuje niekoľko spôsobov, ako k tomu pristupovať. Jedným z nich je povedať „neviem“ alebo zdieľať svoje vlastné pocity nepohodlia. Vidím obrovský rozdiel v lídroch, ktorí vyjadrujú svoju neistotu: Keď sa odvážite povedať svojmu tímu o problémoch, s ktorými zápasíte, budú vás nasledovať.

Iný prístup spočíva v podporovaní základného pocitu, že ľudia sú dosť dobrí, že si zaslúžili svoje miesto a že ich hodnota nespočíva iba v ich činoch a výsledkoch, ale aj tom, kto sú a ako sa vnímajú. Takže pri rozhovoroch s kolegami nerozprávajte iba o tom, „ako urobiť veci“, ale tiež pracujte s tým, „kto sú“. Zasaďte do kontextu príklady ich osobných prínosov a ľudských kvalít. Tým sa zníži úzkosť a neistota.

Súcit však musí byť vyvážený povzbudzovaním. Profesor IMD Anand Narasimhan ho popisuje ako „schopnosť pozorovať a absorbovať to, čo sa deje okolo vás, ale aj poskytnúť pocit stability.“ Stabilita vychádza z nastavenia limitov, zdvíhania latky, udržiavania tlaku na optimálnej úrovni a vzájomnej pomoci zo sebaľútosti a náladovosti.

Prílišná starostlivosť a súcit v skutočnosti môžu viesť ľudí do pasce naučenej bezmocnosti v domnienke, že bez pomoci a podpory ostatných nemôžu fungovať. Ako preukázal otec profesora modernej pozitívnej psychológie Martina Seligmana, zažívame naučenú bezmocnosť, keď čelíme nekontrolovateľnému a neprehliadnuteľnému stresu. Jednoducho sa prestaneme snažiť reagovať na nebezpečenstvo a pasívne prijímať akékoľvek škody, ktoré nás postihnú.

Akonáhle teda pozdvihnete ľudí (alebo seba), cieľ nebude rozmaznávať. Ide skôr o to, aby ste chytili druhý dych. A ako vám povie ktorýkoľvek boxer, druhý dych vyvolá vzdor, hnev, strach a frustrácia. Pocity, ktoré vo svojom profesionálnom živote zvyčajne potláčame alebo intelektualizujeme.

Namiesto úplného uvoľnenia a pocitu vyčerpania a nudy by preto mohol byť dobrý nápad prejsť do bojového režimu. Pozorne sledujte bitky, ktoré vás postretnú budúci rok. Ako si môžete udržať náskok? Ako sa môžete pripraviť na ďalšie fázy? Ako sa dokážete zmobilizovať a zaútočiť pred svitaním?

V mojich rozhovoroch so širokým spektrom lídrov opakovane zdôrazňujú, aké dôležité je niečo robiť, namiesto toho, aby si sme sa opustili. Možno máte pocit, že by ste chceli celý deň ležať v posteli, pozerať seriály a jesť pizzu alebo si „ľahnúť pod perinu“, ako jeden z mojich klientov popisuje tento typ reakcie. Raz za čas to môže dokonca dobre fungovať s trochou konštruktívneho popretia priorít a zhovievavosti k sebe samému, ale nie každý deň a nie vždy, keď sa situácia zhoršuje.

Áno, súčasná doba si vyžaduje súcit, ale vyžaduje si tiež trochu viac ostrosti a kolektívneho vzdoru proti nespravodlivosti vírusu. Chcete, aby ľudia povedali „dosť“, a vstali, aby bojovali proti temnote. Rovnako ako v prípade dobrého rodičovstva, základom je nájsť správnu rovnováhu medzi starostlivosťou a náročnosťou, medzi súcitom a zdržanlivosťou, medzi slovami „ste dosť dobrí, aký ste“ a „rozhýbte sa a dostaňte sa na ďalšiu úroveň“.

Energia pre každého, každý deň

"Som prekvapený, že najťažšou časťou je momentálne spravovanie mojej vlastnej mysle," uzavrel generálny riaditeľ spoločnosti s povzdychom na konci nášho sedenia.

Keď vstúpime do posledného úseku, pre lídrov môže byť najväčšou výzvou udržať energiu v sebe a vo svojich tímoch. Nemôžeme vedieť, aká dlhá bude cieľová rovinka, a už sa nemôžeme spoliehať na naliehavosť krízy. Formulky ako „musíme spolupracovať“ alebo „to zvládneme“, už stratili svoju silu. Potrebné sú konkrétne a uskutočniteľné kroky - čo robiť teraz, keď sa snažíme ťahať za jeden povraz.

Kľúčom je zabezpečiť tok energie a nikdy neakceptovať, že stretnutia a interakcie môžu byť nudné. Energia nie je daná a musí sa vyrábať a smerovať vnútorne. Napríklad spoločnosť LEGO Group definovala cieľ „Energizovať každého, každý deň“ ako hlavný princíp vodcovstva.

Existuje mnoho spôsobov, ako dodať energiu: Zdieľanie príbehov o úspechu, usporiadanie súťaží, rozdelenie veľkých projektov na menšie šprinty, komunikácia. Ale tiež skracovanie nekonečných online stretnutí , podporovanie konštruktívnych konfliktov a spätnej väzby vo vašich tímoch.

Odolní ľudia zvládajú túto situáciu lepšie, pretože interpretujú neúspechy ako dočasné a premenlivé. Keď sa na niečo pozeráme spôsobom: „Niekedy to skončí, dá sa to prežiť a môžem s tým niečo urobiť.“, umožní nám to konať. Odolní ľudia sú viac ochotní rozhodovať, pretože sú presvedčení, že majú skutočný vplyv na ich situáciu, a neboja sa ju ovplyvniť.

Ak čelíme prekážke a pomyslíme si: „Je to trvalé, je to veľký problém a nemôžem s tým nič robiť.“, nepomáha nám to konať. Ľudia, ktorým chýba odolnosť, majú tiež tendenciu premýšľať spôsobom: „Pravdepodobne je to mnou. Nie som dosť dobrý. Neviem urobiť nič správne.“ Takto zostane osoba paralyzovaná. Asi si viete predstaviť, že sa tieto myšlienky môžu vymknúť spod kontroly a skončiť v čistou sebadeštrukciou.

Odolnosť je najzákladnejšou kvalitou pre prežitie chaosu. Viera v to, že máme schopnosť a silu prekonávať prekážky a konať, predstavuje výzvu na celý život. Bez odolnosti máme tendenciu konať nerozhodne alebo slepo postupovať podľa pokynov. Ak si nie sme istí, že máme potrebné schopnosti, riskujeme ochromenie alebo vystavenie silám, ktoré nemôžeme ovplyvniť. Ovládanie vlastnej mysle a rozhodnutie prevziať zodpovednosť za svoj osud (a pomôcť ostatným urobiť to isté) sú spôsobmi, ako nájsť mentálnu silu na zdolanie cieľovej rovinky.

Viac o téme: Práca Tím Zamestnanci Motivácia Korona
  • Autor: © Zoznam/el
  • Zdroj: Foto: Getty, Harvard Business Review

Súvisiace články