Ide vám iba o pracovný výkon? Vytvorte radšej kultúru, v ktorej budú zamestnanci rásť

Tu je dilema: V konkurenčnom, zložitom a nestabilnom obchodnom prostredí spoločnosti potrebujú od svojich zamestnancov čo najlepší výkon. Dnes dokonca viac, ako kedykoľvek predtým. Rovnaké sily, ktoré dnes otriasajú podnikmi, sú však tiež obrovskou záťažou pre zamestnancov, zvyšujú ich strach a znižujú ich kapacitu vykonávať dobrú prácu.

Niet divu, že toľko vedúcich sa zameriava na to, ako budovať kultúru čo najvyššieho výkonu. Irónia spočíva v tom, že budovanie kultúry zameranej na výkon nemusí byť najlepším, najzdravším alebo najudržateľnejším spôsobom podnecovania výsledkov. Namiesto toho môže byť efektívnejšie zamerať sa na vytváranie kultúry rastu.

To, ako sa ľudia cítia - a čo dávajú pocítiť ostatným - sa stáva rovnako dôležitým ako to, čo vedia.

Budovanie kultúry rastu si vyžaduje postupné zmeny:

Prostredie, v ktorom sa zamestnanci cítia bezpečne, poháňané vodcami, ktorí sú ochotní ukázať zraniteľnosť a prevziať osobnú zodpovednosť za svoje nedostatky a prešľapy.
Zameranie na neustále vzdelávanie prostredníctvom bádania, zvedavosti a transparentnosti namiesto súdenia, „istôt“ a ochrany seba samého.
Časovo obmedzené, zvládnuteľné experimenty s novým správaním, ktoré odstránia podvedomý pocit, že zmena súčasného stavu je nebezpečná a pravdepodobne bude mať negatívne dôsledky.
Nepretržitá spätná väzba - hore, dole a naprieč celou organizáciou - založená na spoločnom záväzku pomáhať si navzájom rásť a zlepšovať sa.

Naopak, kultúra založená na výkone často zhoršuje obavy ľudí tým, že vytvára hru, v ktorej ľudia buď uspejú alebo zlyhajú a „víťazi“ sa rýchlo zbavia „porazených“. Na výsledkoch záleží aj v kultúre rastu, ale okrem ocenenia úspechu, považuje aj zlyhania a nedostatky za kritické príležitosti na učenie a zdokonaľovanie, a to individuálne i kolektívne.

Podobné slová sa ľahko povedia, ale je oveľa ťažšie ich premeniť na realitu. Každý človek má inštinktívny sklon skrývať, racionalizovať, minimalizovať, zakrývať a popierať svoje slabosti a chyby, pretože sa vďaka nim cíti zraniteľný, ohrozený a nedôstojný. Tieto obavy však zužujú a obmedzujú našu perspektívu v čase, keď zložitosť problémov, ktorým čelíme, často presahuje zložitosť myslenia potrebného na ich vyriešenie.

Pravdepodobne vo vašej spoločnosti ešte nevznikol priestor na spätnú väzbu, ktorá by vám pomohla rásť. Skúste preto začať menším tímom ľudí na vyšších pozíciách a pozvite zamestnancov, aby anonymne zdieľali úroveň dôvery v každého jednotlivca v oblastiach, ako je čestnosť, zámery, autenticita, zručnosti, integrita, štandardy a výsledky. Spätná väzba, ktorú dostanete, sa vám môže zdať surová a tvrdá. Pokúste sa na spätnú väzbu preto pozerať skôr optikou osobnej zodpovednosti – nie defenzívne.

Snáď najdôležitejšou lekciou je, že podpora rastu si vyžaduje jemnú rovnováhu medzi výzvami a starostlivosťou. Pomyslite na to, ako sa malé dieťa začína púšťať do sveta. Dieťa lezie preč od svojej matky, aby preskúmalo prostredie, ale často sa obzerá dozadu a pravidelne sa vracia, aby sa cítilo upokojené a potešené. Dospelí nie sú veľmi odlišní. Príliš veľa výziev, príliš často - bez dostatočného uisťovania a odozvy - nás nakoniec premôže a rozbije. Príliš malá výzva - príliš veľa času stráveného v komfortnej zóne - vylučuje náš rast a nakoniec nás oslabuje.

Kultúra výkonu sa pýta: „Koľko energie dokážeme mobilizovať?“ a odpoveď je len konečná suma. Kultúra rastu sa pýta: „Koľko energie môžeme uvoľniť?“ a odpoveď je nekonečno.