Pracovný výkon je možné merať. Naučte sa to aj vy!

Ilustračné foto Zdroj: photl.com

Spoločnosti sa v poslednom období stretávajú s viacerými problémami. Stagnuje produktivita zamestnancov, vytvára sa nezdravý vzťah pracovníkov k firme, upadá pracovná morálka a ľudia majú nedostatočnú motiváciu. Pričom stále sa nájde veľa organizácií, ktoré odmeňujú pracovníkov podľa výkonu.

Všetci poznáme veľmi dobre diskusie, prezentácie, dokonca i personálne politiky a smernice rôznych organizácií, v ktorých sa zdôrazňuje úloha riadenia ľudských zdrojov v pozícii strategického partnera vedenia firmy, biznis partnera líniového manažmentu a podobne. Bezpochýb sú oblasti a dokonca obdobia, kedy to v prevažnej väčšine firiem takto naozaj funguje. Trochu pejoratívne a zjednodušene povedané – aj ten najzarytejší “výrobár” má obdobia, kedy sa na pôde riaditeľa ľudských zdrojov zjavuje častejšie a dobrovoľne.

I najodolnejší pragmatik sa zaujíma o svoju výplatu, nebodaj dokonca koncoročné alebo polročné odmeny, ktoré sú sčasti, napriek jeho výraznej nevôli, naviazané na nejaké ciele, alebo ak chcete výkony.

Aby sme nepripisovali naším manažérom egoistické sebastredné vlastnosti, samozrejme sa zaujímajú aj o motiváciu a odmeňovanie svojich vlastných ľudí. A tak sa to nejako vyvinulo, že jeden z nástrojov riadenia ľudí, ktorý už dnes nikto nespochybňuje, je práve riadenie pracovného výkonu, ktoré logicky prepája strategický biznis manažment s personalistikou. Jeho prirodzený reťazec minimálne v jednom článku musí na oblasť riadenia ľudských zdrojov naraziť, či chceme alebo nechceme.

Ak by si biznis svoj rozpočet, zisk alebo plán dokázal sám zozdeliť na jednotlivých zamestnancov, zrorumitelne a včas im to v prijateľnej forme odkomunikoval, dokázal pravidelne monitorovať plnenie a dávať spätnú väzbu (tu už sa personalisti usmievajú), vedel by prehodnocovať a priebežne upravovať ciele, dokázal ich zmerať. Aj tak ich niekto musí v závere premeniť do peňazí, benefitov, osláv a to už bez úzkej súčinnosti s riadením ľudských zdrojov nejde.

A ak sa na problém pozrieme s použitím odbornejšej terminológie, tak musíme uznať, že zmena postavenia ľudských zdrojov v organizácií sa prejavuje v tom, že sa stávajú účasťou strategického rozhodovania organizácie a že sa na ich riadení stále viac podieľajú línioví manažéri. Na druhej strane sa však organizácie stretávajú s problémami ako je stagnácia rastu produktivity, nežiadúci vzťah pracovníkov k organizácii a ich prístup k práci, úpadok pracovnej morálky či nedostatočná motivácia.

Organizácie potom hľadajú také prístupy a nástroje riadenia ľudských zdrojov, ktoré by im pomohli zladiť záujmy jednotlivých zamestnancov či ich skupín so záujmami organizácie a zvýšiť tak ich príspevok k dosiahnutiu cieľov organizácie. Teda zlepšiť ich vzťah k organizácií a zvýšiť pracovný výkon. Jednými z možných prístupov je riadenie pracovného výkonu.

Cieľom riadenia pracovného výkonu je:

• spojiť ciele organizácie a jednotlivých pracovníkov
• zvýšiť podiel pracovníkov na plnení cieľov organizácie
• pracovať nie viac, ale efektívnejšie

K dosiahnutiu týchto cieľov je potrebné využívanie systémového prístupu, komunikácie a motivácie.

Už keď počujeme slová “komunikácia a motivácia”, vieme, že sú to kľúčové slová pre moderné riadenie ľudských zdrojov.

Riadenie výkonu

Riadenie pracovného výkonu využíva poznatky teórií motivácie a teórie stanovenia cieľov. Vychádza z poznatkov, že ľudské chovanie je podmienené, cieľové a motivované.

Systematické riadenie pracovného chovania obvykle vyžaduje nasledujúce činnosti:

• stanoviť ciele
• zmerať pracovný výkon
• oznámiť výsledky
• odmeňovať podľa výsledkov
• upraviť ciele

Nikto z nás nepochybuje o tom, že uzavrieť a zároveň každý rok špirálovito roztočiť tento okruh, nie je ani zďaleka jednoduché. A je to predmet sústavných diskusií odborníkov nielen z oblasti personalistiky.

Personalistické nástroje riadenia pracovného výkonu v praxi“ bude jednou z tém workshopu Meranie a riadenie výkonnosti HR Development Academy, ktorý sa uskutoční 16. Októbra 2013 v Bratislave.

O autorovi článku

Galéria fotiek (2) Zdroj: red.

Mariana Dolinská vyštudovala andragogiku na Filozofickejfakulte Univerzity Komenského. Od skončenia štúdia sa prakticky celú profesionálnu kariéru venovala vzdelávaniu a rozvoju zamestnancov v rôznych sférach – okrem iného v priemysle, hoteliérstve, v bankovej sfére, energetike.

Pôsobila aj v zahraničí – prevažne v Rakúsku ako vedúca oddelenia firmy Sparkassenverlag a neskôr výkonná riaditeľka slovenského zastúpenia tejto spoločnosti v Bratislave. Neskôr pôsobila ako vedúca oddelenia vzdelávania a rozvoja zamestnancov v UniBanke a v súvislosti s fúziou tejto spoločnosti s HVB bankou bola menovaná do pozície Change manager – manažér zmeny. Už od čias pôsobenia v hoteliérstve sa venuje prednášateľskej činnosti, pričom sa okrem iných tém zaoberá aj talent manažmentom a knowledge manažmentom. V rokoch 2007 – 2010 pôsobila v Slovenských elektrárňach ako riaditeľka divízie náboru a rozvoja talentov.

Ako manažérku zmeny ju zaujíma spájanie rôznych kultúr, aspekty vnímania rozdielov a hľadanie ciest prekonávania diferencií založených na zvykových, legislatívnych, historicky či inak podmienených tradíciách, predsudkoch či iných zažitých mechanizmov myslenia a správania ľudí. V súčasnosti pôsobí ako manažér ľudských zdrojov v spoločnosti Allianz Business Services so sídlom v Bratislave, ktorá zamestnáva expertov dvanástich rôznych národností.